自然界的基本单位是物种，自然界的竞争就是不同物种之间的竞争；同理，品类是商业界的物种，商业竞争的本质就是品类之间的竞争。
“突变”和“渐变”是推动自然演化和商业演化背后的两大关键力量。
在商业演化中，突变诞生新品类，渐变推动品类进化。对于企业来讲，识别商业世界中的“突变”和“渐变”非常关键，商业突变的时候要启动品类创新，商业渐变的时候要进行品类升级。
如果把这两件事搞反了，企业将会蒙受巨大损失，甚至会被时代所淘汰。
企业的成功往往都是因为成功地开创了一个新品类。如2023年特斯拉销量仅占丰田汽车的18%，销售额仅占其31%，为什么却能成为全球市值最高的汽车公司？因为特斯拉成功地开创了电动汽车新品类，并成为电动汽车的品类之王。
所谓品类之王，是指在顾客心智拥有品类领导地位或第一名的品牌，而不是简单的看企业规模的大小或营收的多少。2023年特斯拉全球销量虽然只有比亚迪的60%，但在顾客心智中，特斯拉才是电动汽车的品类之王。
中国燃油车领域经历近四十年的市场换技术，却没有带来中国燃油车企的真正崛起。中国通过换道超车，全力打造电动汽车新品类，反而诞生一批颇具竞争力的品牌，如比亚迪、依托鸿蒙智行的“四界（问界、智界、享界、尊界）”、“蔚小理”等一众造车新势力，引起全球汽车行业的恐慌。
品类创新战略是企业成为第一的终极战略。小企业通过一次成功的品类创新可以实现从0到1的突破；大企业通过持续的品类创新，才能不断开辟新的增长曲线，实现持续有效增长。
Alibaba就是通过淘宝、支付宝、菜鸟、阿里云等一次次成功的品类创新，才有了今天傲然于世的阿里巴巴商业帝国。
格力虽然已经成为家用空调品类的代名词，但是在冰箱、手机、汽车等多个品类创新不成功，导致企业陷入增长困境，不仅在营收、市值上先后被美的、海尔超越，甚至拖累空调主品类增长乏力。
三. 为什么说成为细分品类之王是中小企业的最佳战略？
打开大多数行业的经营数据会发现，每个行业的品类之王都能获得极高的商业回报，一般占据行业70%及以上的利润。
在很多行业，行业第二名虽然能获取10%以上的市场份额，但只能获取行业10%以下的利润；第三名及以后的品牌往往会在生死的边缘挣扎，大多数甚至会出现经营亏损。
在智能手机领域，作为行业领头羊的苹果，2023年度赚取了整个行业90%以上的利润，剩下的众多手机品牌只能在少得可怜的15%里抢食（因为还有很多企业出现经营亏损）。
一旦品牌成为行业第一或品类之王，将会产生巨大的虹吸效应，获得更多的政府、供应链、渠道、媒体、社会等资源加持。
在电动汽车领域，作为行业领导者的特斯拉，2023年度攫取了电动汽车行业75%以上的利润，成为电动汽车行业当之无愧的“盈利王”。
在这个信息大爆炸的时代，人类近30年来的信息生产量，已经超过了过去5000年信息量的总和，远远超出了人脑处理信息能力的进化速度。
人类大脑过滤、接收、存储、记忆等处理信息的方式，统称为心智模式。顾客心智中对信息进行归类存储，每一个类别中，能存储的品牌数量非常有限。
根据哈佛大学乔治·米勒教授的研究发现，在同一个品类中，顾客能够记住的品牌数量最多不超过7个。如果品牌未能进入用户心智的前7名，企业将是一个非常危险的存在，不仅很难被顾客选择，企业所有的努力都可能白费。
随着竞争加剧，任何成熟的行业最终都会形成“两匹马赛跑”的格局，那么顾客大脑中就只能记住行业数一数二的品牌，甚至都不需要第三个品牌了。背后是由两大原因决定的，一种是顾客一般分为“求同”和“存异”两大类型，总有一部分顾客不喜欢行业老大，再加上渠道也不希望品牌方一家独大而让自己失去话语权，这两种因素共同作用的结果，会让行业形成“数一数二”的品牌竞争格局。如碳酸饮料行业的可口可乐与百事可乐，外卖行业的美团与饿了么、家用空调行业的格力与美的等等。
而在互联网行业，却经常出现赢家通吃的局面。因为互联网企业能直接触达用户，不仅消除了通过渠道触达用户的信息差，而且借助资本的力量实现快速扩张，所以行业先驱能在极短的时间内累计海量用户的市场先发优势，快速实现品类普及，同时也构建了极高的用户迁移成本，从而实现一家独大。如熟人社交的微信、出行领域的滴滴等。
顾客大脑中的信息归类对应的是顾客心智中的品类，品类是向前对接顾客需求和向下关联品牌的桥梁。品类之王处于顾客心智中品类品牌阶梯的第一位置，具有天然的认知优势，在顾客有购买需求时总能赢得顾客的优先选择。
中小企业处于创业阶段，一般都会面临资源严重短缺的问题，如缺资金、缺人才、缺技术、缺品牌等，基本上啥都缺，费了九牛二虎之力推出一款创新型产品也很快被领导品牌封杀。
那么，中小企业凭什么与大企业竞争呢？如果不从品类入手，就只剩下打价格战这一条路，导致企业利润比刀片还薄，日子过得无比清苦，陷入无休止的恶性循环，不知道何时是个头。
如何用战略的优势弥补资源的劣势，赢得参与市场公平竞争的机会？这是所有中小企业必须要认真思考的战略问题。
尽管顾客心智中品类阶梯中的品牌数量有限，但顾客心智中的品类是无限的，因为品类对接需求，而顾客需求又是无限的，所以品类创新是一种无限的游戏。
中小企业只有运用品类创新的思维，通过细分市场找到一个差异化的品类或赛道，最好是现在小、未来大、竞争不太激烈且自身基础强的细分品类，准确定义好新品类，并推出战略级的大单品，遵循战略聚焦的原则（聚集原点人群、原点场景、原点市场、原点渠道）在局部市场构建兵力优势，以游击战或侧翼战的方式实现竞争突围，稳扎稳打逐步发展壮大，快速实现从0到1的突破，才是正确的战略之道。
元气森林在饮料行业摸索多年，最终在大健康的风口下，成功开创了“无糖气泡水”新品类，自然而然地成为这个新品类的代表，快速打开了市场，实现从0到1的突破，从而成长为新消费领域最炙手可热的创业公司之一。
一旦品类创新成功，品牌起步就是这个细分品类的领导者。早期用定位的方式打造品牌是“让品牌从落后到领先”，而用品类创新的方式打造品牌是“让品牌起步就是领导者”。
竞之道认为，用品类创新的方法打造品牌是新形势下打造品牌的最佳方法，也是打造品牌的终极方法。
翻开世界百年商业史，我们深入研究会惊奇地发现一个现象：西方社会自1923年以来的25个不同品类的品类之王，到100年后的今天，只有5个品牌失去了领导地位。
经过百年洗礼的品类之王，大到汽车发明者的奔驰、小到剃须刀开创者吉列、可乐的发明者可口可乐、番茄酱的开创者亨氏等等，它们都经历过20世纪30年代的经济大萧条、20世纪70年代的滞胀危机和2008年的金融危机，至今仍然屹立不倒。从此可见品类之王的优势所在。
当然，任何一个品类都有它的生命周期，有些品类也会面临衰退甚至消亡。当品牌所代表的品类消亡时，品牌必然消亡。这个时候作为品类之王的企业，只要及时调整自身的业务战略布局，选择救企业而不是救品牌，及时开辟新的业务增长曲线，同样能保证企业在市场竞争中立于不败之地。
例如，IBM现在的业务范畴与50年前相比已经发生了很大的变化，但IBM仍然是全球最优秀的企业之一。
品类之王在成为冠军的过程中，获得了行业最高的利润回报，帮助企业锤炼出强大的组织能力，就算品牌所代表的老品类衰退时，企业也会有足够的资金和能力应对市场的变化，通过及时调整业务布局，持续开创新品类并成为新的品类之王，从而实现持续有效增长，永葆企业基业长青。
富士在胶卷品类衰退后，利用在胶卷行业积累的技术优势转入医疗行业，从昔日胶片巨头转身成为如今全球领先的医疗设备新贵，成功开启了企业的第二春。
四. 品类战略对企业的战略价值
1. 品类精准对接需求，快速实现产品销售
竞之道咨询通过多年的市场研究和咨询实践，发现顾客购买的决策逻辑是以需求为动念→以品类来思考→以品牌来表达→以产品为载体。
也就是说，当消费者产生需求的时候，首先想到的是某个品类，再去联想这个品类中比较值得信赖的品牌，最后在这些品牌下选择适合的产品来解决自己的需求，从而形成一个完整的购买决策闭环。
因此，品类向前能够精准对接用户需求，向后能关联到具体的品牌，让产品快速实现销售。
如果你购买了新房子需要装修的时候，一定会产生购买空调的需求，这是第一步；第二步你肯定会思考是购买中央空调还是家用空调，这就是空调的品类选择问题；第三步是思考品类与品牌的关联问题，如果你决定购买中央空调，首选品牌一定是大金，如果你决定购买家用空调，那么首选品牌会是格力或美的；最后一步，才是在选定的品牌下根据具体需求选购合适的产品。
品类是隐藏在品牌背后的关键营销力量。企业就像是一座漂浮在商业海洋中的冰山，品牌是露出水面的部分，品类是潜藏在水下的部分，露出水面的品牌部分显而易见，但潜藏在水下的品类才是决定冰山大小的关键因素。
纵观世界几千年的战争史，所有战役的胜利都是围绕兵力优势展开的。真正以少胜多、以弱胜强的案例在实际的商战中几乎不存在。
商战的总原则是兵力原则，四种最典型的商战模型（无论是游击战、侧翼战，还是进攻战），背后的本质都告诉我们：不同的企业，在不同的发展阶段，在资源不足的情况下如何通过聚焦在决战之地构建兵力优势来打赢商战。打防御战是领导者的专属特权，因为领导者具有天然的兵力优势。
中小企业或成长型企业，最大的困难就是面临多方面的资源劣势，最大的战略就是通过品类聚焦来构建兵力优势，并在成长的不同阶段选择适合自己的商战模型，才能打赢商战。
中国网购四大平台把商战的四大模型演绎得淋漓尽致。淘宝作为中国网购平台的先驱和领导者，打的是防御战；而京东商城处于行业第二名的位置，作为挑战者，打的是进攻战；拼多多立足于非标农产品这个无争地带，打的是侧翼战；唯品会则找到了一个领导品牌看不上的大牌尾货利基市场，打的是游击战。
对处于成长期的行业，在消费者心智中处于落后地位的品牌，可以通过定位的方法为品牌在顾客心智中找到一个优势位置，通过“力出一孔”的配称运营和“大传播”加持，实现品牌在顾客心智中从落后到领先。
在当今中国，很多行业都已进入成熟期，头部品牌地位都已巩固，落后者想通过定位的方法，让品牌从落后到领先的机会越来越少，成功的概率也越来越低。那么对于行业的后进者，只有采用聚集、分化、对立的思维，通过品类分化或开创一个全新的对立面品类，来转化母品类或老品类的生意，并用品类创新的方法来塑造品牌，这才是新时期打造品牌的最佳战略路径。
一旦品类创新成功，并成为新品类之王，品牌就成为了品类或品类关键特性的代名词，品牌起步就是品类领导者。
千禾“0添加”酱油，精准洞悉海天、厨邦等传统酱油品类的固有弱点，把“0添加”酱油从酱油母品类里分化出来，在“0添加”酱油这个新品类中，千禾品牌天然的成为了这个新品类的代表，让千禾起步就成为了领导者。
强大的品牌背后一定有一个强大的品类，但商业界的品类和自然界的物种一样，同样具有生命周期。因为顾客的需求是不断发展变化的，而对接需求的品类同样会出现更替。
大企业虽已成为某个老品类的王者，但当老品类出现衰退时，一定要通过开创新品类来布局新的增长曲线，才能实现企业的持续增长。所以从这个角度来理解，品类创新不管对小企业还是大企业，都是最为关键的战略。小企业实现从0到1的突破，大企业能够实现生生不息，背后都离不开一次次品类创新的成功。
纵观全球，所有的独角兽企业几乎都是依靠开创新品类而崛起的。比如全世界最成功的消费电子企业——苹果公司，它其实就是依靠三次半的品类创新发展起来的。半次是Mac设计电脑，三次分别是iPod海量音乐播放器、iphone智能手机和ipad平板电脑。三次半的持续品类创新，成就了苹果今天的商业帝国。
综上所述，不管是大企业还是小企业，一旦成为品类之王，一定能屏蔽竞争、获取高额利润并能穿越经济周期。
竞之道咨询作为中国实战派战略咨询公司，创造性的将“品类创新理论、品牌定位理论、实战操盘经验和成功咨询实践”深度融合，开创了实效战略定位咨询新模式，不仅深谙企业的战略定位之道，而且擅长助力企业实现竞争突围和增长突破，我们致力于帮助更多的企业成为新的品类之王。
