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2024年上半年最火的科技大佬，非雷军莫属，3月28日小米su7引发“鲶鱼效应”搅动了新能源汽车市场；8月21日小米集团公布2024年第二季度季报，实现营收利润双增长，总营收高达889亿元，同比增长32%，经调整净利润达62亿元，同比增长20.1%。小米集团创始人、董事长兼CEO雷军微博发文感谢“这是小米历史上最出色的季报！”
有人欢喜有人愁，反观曾经的锤子科技创始人罗永浩的“真还(huan)传(zhuan)”截止2024年第二季已还债8.24亿。同样做手机，为什么雷军的小米成功了，而罗永浩的锤子却失败了？时隔多年，结合小米手机以及汽车的成功，再次探究锤子手机的问题，我们发现“罗胖子”当初真是吃了供应链的大亏。
一. 锤子手机供应链无法共赢的三大根因
那么，为什么锤子手机的供应链拖了“罗胖子”的后腿呢？
其一， 在锤子手机的创业过程中，其供应链战略管理的专业性不够。从创始人来讲，锤子科技的罗永浩是文科出身，相比理科学霸雷军来说，就是业余PK专业，结果显而易见。同时，锤子的供应链管理团队过于工程气，缺乏供应链思维，不重视系统管理，供应链管理副总谈产品细节时几乎没有涉及供应链计划、整合、供应、风险等方面。
其二，锤子手机在与上游代工厂的博弈中，供应链选择失误。锤子手机推出第一代产品时，选择与大工厂富士康合作，但是大工厂容易“欺负”小客户，由于初始订单量太少，锤子手机不仅在合作费用上吃亏，产品还被无限期拖延，消费者前期一直买不到产品，以致影响用户口碑。后来，锤子手机的代工厂虽然换了好几圈，但由于中天信、松日与希姆通的实力较弱，造成产能和品控难以保证，导致用户负面口碑持续发酵，并进一步影响到销量的提升。
其三，没有整合经营上下游供应链，难以兑现产品竞争力和销量。单靠优秀的设计无法将产品纸面上的竞争力兑现。用户拿到一款满意的产品，需要品牌方、渠道商、代工厂和供应商的高效协同与持续努力。在这个过程中，品牌方对产业链上下游的整合能力起到决定性的作用。创立小米之初，雷军就跟高通达成了协议，让小米能以相对 “友好”的价格最快地用上最新最好的处理器，使其产品能够快速迭代，让用户口碑持续正向发酵；过程中，雷军至少花费了50%的时间来与供应商洽谈与磨合，从而为小米手机的充足供货提供了强大的保障。而锤子手机前期由于产能和品控问题，造成用户口碑差、销量难以快速提升；中期由于销量提升慢，再加上渠道分佣低，造成渠道拓展慢、把控力非常弱，导致后期资金链出现很大问题。这时锤子手机已经进入恶性循环的怪圈，再凭情怀也难以重塑整个产业链对锤子手机的信心。
二. 优质供应链是企业核心竞争优势的来源之一
优质的供应链不仅可以实现降本增效，提升产品质量，还可以推动产品创新，催生新品类，另外通过对供应链的创新整合以及对上下游供应商的合作生态构建，可以提升品牌的核心竞争力。
作为2024年母婴行业的独角兽，Babycare连续多年斩获“天猫618”母婴行业销量第一，那么，Babycare是如何做到的呢？
首先，Babycare通过深耕供应链与自建工厂，撬动新生产方式，构建起强大的产品研发与创新能力。在研发上，Babycare通过与有机硅制造企业德国瓦克合作，从0-1研发出独特的硅胶配方，生产的奶嘴比普通奶嘴更加拟合人体肌肤的“柔”与“韧”，极大贴近母乳喂养的触感；在材质上，它的新款保温杯内胆选择专属供应商提供的航天及医用级别的钛金属，使其质量更轻、强度更高且抗腐蚀能力较强，满足不同层次用户的多场景使用需求。基于与供应链的深度合作，Babycare可以做到每月向市场推出10-20款新产品。外界一直惊叹Babycare不断创造“爆品”的能力,冰山之下却是一套庞大和深沉的以强大供应链为支撑的创新系统。
在产品同质化越来越严重的今天，企业想要通过开创新品类来打造新品牌，可以从供应链中寻找新技术、新工艺和新材料来进行创新，而整合一系列具有强大创新能力的供应链能帮助企业更快地达成这一目标。
其次，其独创的“C2B2M”商业模式，以市场洞察和用户深度洞察为牵引，以品牌诉求和运营把控为整体策略，以供应链生产和创新为其最终商业实施路径。其打造的全链路供应链生产运营体系，在产品上保证了其创新产品的实现与生产供应，在商业上实现了供应链与用户、产品、品牌的深度链接和商业闭环，不仅助推其“C2B2M”创新商业模式的成功落地，还进一步推动供应链以终端需求为导向进行价值创新，最终实现了品牌与供应链的价值双赢。
第三，Babycare构建的供应链合作生态，帮助其在全球建立起供应链豪华“朋友圈”。合作企业包括德国汉高、美国莱卡、荷兰昕诺飞等9家战略合作伙伴以及10家深度合作伙伴，覆盖纤维、粘合剂、光源产品、特种材料等多个领域，为自己沉淀和武装了贯穿供应链全链路的创新和价值创造能力，包括原材料端的共研共创、产品端的自主研发设计、工艺技术端的革新和生产端的反向改造等。这些都使得Babycare在追求“十倍好”产品力的创新之路上拥有了无比广阔的自由度。
第四，全链路供应链建设帮助Babycare建立起强大的供应链掌控和风险防范能力。其打造的柔性供应链包括三个层面，一是针对品牌畅销产品自建供应链，保证核心产品品质和市场口碑；二是针对其他类目产品采用代工厂，在保质保量的前提下实现降本增效；三是采用、备用二级供应链，以应对运营风险和市场震荡，并和原材料巨头供应商达成战略合作，提前锁量，集中采购，进一步降低企业成本。这些不仅帮助其商业目标实现，构建起品牌的核心竞争壁垒，还有效的帮助品牌区隔风险，进一步巩固了品牌护城河。
因此，优质的供应链不仅能帮助企业实现品类创新、品牌打造的核心目的，还能增强组织韧性，构建强大的抗风险能力，更能帮助企业集合优质资源，构建起企业的核心资源圈层，从而形成企业的核心竞争优势。
三. 供应链打通打透了，才能成为共赢链
单丝不成线，独木不成林，在企业的初创与发展过程中，供应链的选择、运营和优化处于重要的地位。通过对小米手机与锤子手机的创业分析，我们发现，如何选择最适合自己的优质供应链，是初创型企业的生死存亡命题。找到供应商容易，找到最合适的供应商很难，只有得到一流供应链的有效配合，才能做出一流的产品。供应链优势，就是企业的核心竞争优势之一。
那么，初创型企业该如何选择最适合自己的优质供应商呢？竞之道北斗七星供应链选择法，为企业选择优质供应商指明了方向：
找到适合的优质供应商是供应链管理的第一步，要想通过供应链形成企业的核心竞争优势，必须打通打透供应链。竞之道认为，打透供应链有以下五点可以参考：
1、降维打击：用高水平行业的标准和供应链做产品
2013年小米推出了一款采用全金属外壳、标称10400mAh电芯容量、售价仅为69元的充电宝，一经上市发布就卖爆。其主要原因是用做手机电脑的标准去做小家电产品，一方面用更高水平行业的标准革新传统充电宝的技术工艺，一是采用了类似手机的9重电路保护，二是采用了与 MacBook Pro 一致的外壳表面工艺，包括CNC 高精度数控机床切割、一体成型金属外壳；另一方面，还采用了电脑级的电芯供应商，包括来自LG、三星、松下、LISHEN 等国际一流供应商的原装电芯。这一切的努力使得小米这款产品的外观、质量和安全性大大超出了充电宝行业的平均水平，再加上其极致的性价比，产品卖爆顺理成章。
2、共创共赢：与供应链共同产品研发，不断推出爆品
为了保持品牌与产品的持续竞争力，在理念与文化上，海底捞搭建了供应链食品安全学习生态圈，共同为消费者守护“舌尖上的安全”。在管理运营上，通过对供应链的培训管控、点对点帮扶、研产一体化等方式，持续打磨供应链合作体系，打造了具有强大持续创新能力的采研合作新模式，保证海底捞能够持续地推出具有竞争力的新产品。而供应链也通过与海底捞持续的产品共创，实现了自身产品与创新能力的升级，从而在相关行业成为领先型品牌。
3、跨界联姻：强强联合，提升品牌竞争力
2022年，华为通过整合多年在移动影像领域的先进技术，正式推出了专属的移动影像品牌——华为影像XMAGE。其实在此之前，华为已经通过与传统影像界知名品牌“徕卡”合作，在P9到P50系列的每一款旗舰手机中，都搭载了经过徕卡认证的摄像镜头，这样既使华为在移动影像领域获得了充分的技术积累，又为华为在移动影像领域的创新产品提供了强大的背书。而面对数码时代冲击的徕卡，则通过华为庞大的用户基础和全球市场影响力，维持了其胶片时代形成的强大品牌号召力，从而在数码时代再次回归了主流舞台。
4、选择最优：甄选优质供应链，打造战略级品项
从全新定义鹅绒服开始，到2023年抖音平台3000元以上鹅绒服销量第一，短短几年时间“高梵”就取得巨大商业成就，即得益于其构建了较完善的供应链体系。为了打造高品质的鹅绒产品，针对产品的相关核心要素，“高梵”只选择最优质的供应商、采用最领先的行业技术。技术上，“高梵”与中科院共同研发了中科蓄热技术，保证了产品的防寒能力；在原料上，“高梵”全球甄选珍稀飞天鹅绒；在面料和辅材上，“高梵”选择最顶级的面料、采用英国高士线和德国SFTN金针。一切的努力，使得“高梵”在3000元以上的高端市场上，成功击败了The North Face、朗姿、Edtion等国际大牌。采用相同方法，打造成功的战略级品项还有很多，比如“一袋装7国”（选用7国高端坚果）的洽洽小黄袋，“0感舒适”（德国Gutermann高端缝纫线、景德镇陶瓷纽扣）的红豆衬衫。
5、贯穿始终：横向延伸协同，纵向深挖价值
小米SU7上市全程中，利用中国强大的汽车供应链，不断打通打透供应链，支撑了其快速崛起。布局导入阶段，参股控股潜在供应商，打造垂直集成式供应链模式，自建工厂并且自研核心技术，通过“全面布局、深度整合”的供应链战略，实现全方位掌控。引爆宣传阶段，利用供应链相关话题，激发全民热议，为产品造势。持续热销阶段，通过供应链的管理与高效协同，确保小米SU7的交付能力稳定爬坡，保证了品控和效率，实现了品牌承诺。最终，7月以13120辆的成绩超过特斯拉Model 3，登顶20万以上新能源轿车销量榜首，而这一切仅仅只用了4个月的时间，可见打透供应链的力量之大。
中国目前是性价比最高、供应链最全的国家，打通打透供应链，需要品牌充分利用中国的供应链比较优势，并且建立起强大的供应链整合管理能力，形成更高的效率、更好的成本控制、更优的产品品质，才能形成企业的核心竞争优势，从而支撑起品牌的创新发展。另一方面，品牌企业的创新发展反向拉动供应链的创新提升，最终形成良性循环，使得供应链成为“共赢链”。