战争与商业都是关于人类利益和活动的冲突，当商业发展到一定程度、商业竞争自然也会发展到商业战争阶段，这个时候商业即战争。在这个商业战争环境下，战争变成了三方的游戏，企业的敌人就是竞争对手，企业要占领的阵地就是其潜在顾客的心智，这个是与真正战争的本质区别。

而企业家需要明白的是，虽然商业竞争的战场转移到了顾客的心智，但是在真正战争中发挥作用的基本原则，在商战中将同样发挥作用，今天要给大家谈的就是兵力优势，这个也是大竞争时代，商业战争的基本原则。《孙子兵法》第三篇“谋攻”认为“故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之”，这个说的就是兵力优势。

显然的是，在如今的竞争时代，产品严重过剩，企业数量众多，要获取心智份额，每家企业都不可能投入无限的资源去展开竞争，因此，企业必要集中资源做自己最擅长、最有优势的事情。具体来说，兵力优势包含两个角度，一个是兵力集中，一个是防御优势。

进攻战的兵力集中

冯-克劳塞维茨认为，战争“必须在决定性的地点投入尽可能多的军队”，这就是兵力集中原则，这个原则要求企业家在发动企业营销活动时，必须要将优先的资源集中使用，并投入到与竞争对手的关键决战中去。这个原则对于挑战者或者弱势的一方尤为重要，因为相对于商战所需要的巨额资源投入，企业的资源永远是有限的，更何况商业竞争的战场是在顾客的心智，不仅仅心智不容易改变，领导者已经形成的认知优势也需要一个过程被削弱。

在中国三大定位商战之一的“雅迪与爱玛之战”中，2015年，雅迪以“高端定位”发动了对“行业领导者”爱玛的进攻战，尽管当年雅迪的总营业额才70亿元左右，但仍然投入了10多亿元从传播、终端店铺、产品和技术等方面全面发动战役，尤其在传播和终端店铺的建设方面，几乎集中了总资源的80%。而雅迪的竞争对手爱玛，当年在上述几个方面的投入总计不超过3亿元，其中在传播和终端店铺的建设方面，投入几乎可以忽略不计，两相比较，雅迪的进攻具有强大的资源优势，而且将资源集中到了能够快速建立认知优势的方向。2016年，雅迪继续保持了强大的进攻态势，尽管爱玛开始持续增加投入，但是雅迪此时仍然保持了不对称的优势。连续两年强大的兵力优势和运营优势，使得雅迪定位的认知优势迅速累计，到2017年末，雅迪终于反超爱玛，以年销量超400万辆的规模成为行业第一。

可以看出，在这个案例中，作为进攻者的雅迪，立足于心智战场，为了获得进攻战的胜利，首先是连续两年保证了进攻资源的绝对优势，其次将资源集中使用在了传播和终端店面的建设方面，使得定位的认知优势迅速在线上和线下建立。并通过连续两年的优势累计，使得雅迪的兵力优势、运营优势和认知优势迅速超过了爱玛，从而赢得了商战的胜利。

防御战的优势保证

贯穿整个战争史，防御被证明是战争中更强有力的一种形式。在朝鲜战争中，美军在南部的防御战中获胜，而在北部的进攻中失败。英国在对其殖民地的进攻中失败，但是在滑铁卢的防御中获胜。

企业的营销人员最大的错误，在于意识不到防御的力量，军事指挥官不会向数倍于自己的力量挑战，但是在防御的时候，同样要追求与敌人相比的兵力优势。作为领导者必须清晰认识到，有时候防御甚至比进攻更重要，因为防御的不当，很容易就丢失掉来之不易的领导者地位。美国相关研究公司，对从1923年的25个行业领先者进行调查发现，1980年以后，其中20位领先者仍然保持其领先地位，只有5位丧失了领先地位。

对许多行业领导者来说，保持第一远比取得第一轻松，领导者应利用兵力原则保持自身领导地位。因为，作为市场老大往往拥有更多的优势，面对进攻者的挑战，可以通过快速反应来及时封杀竞争对手，这样往往能够有效捍卫自身领导地位。

在上面讲到的雅迪与爱玛之战中，作为领导者的爱玛，在这场防御战中，2015和2016连续两年投入的资源相当有限，几乎可以说，对于雅迪的挑战没有多大反应。因此尽管在2017年爱玛开始投入巨大资源进行封堵，各种资源的投入也超过了雅迪，但是已经无法形成2015年雅迪对爱玛的那种不对称优势，其领导者优势连续两年遭到极大削弱，结果2017年还是被雅迪在销量上面反超，从而失去了爱玛一直以来的销量优势，造成爱玛的“领导者”定位名不副实。因此从2018年以后，爱玛虽然仍定位于“行业领跑者”，但定位语已经更改为“更时尚的电动车”，这个调整进一步使得其连续多年累积的“热销”优势受到更严重的削弱。