——打造战略品项是品类创新战略落地的关键配称。
我们盘点了战略品项打造失败的6大原因，希望能为大家提供参考，少走弯路。
很多创业团队选品类，往往容易陷入小而美的陷阱，有些品类一看就是追潮流且品类天花板很低。可能一款产品能卖个几百万到几千万，但公司却立不住。举个例子，有团队做了个出差人群专用的折叠式干衣机，的确有一小部分人出差场景洗内衣内裤需要速干，但从市场容量上来看，是很小众的，属于长不大的品类。
品类没选对，努力全白费。针对初创公司，在新品类选择上，给大家提供四条黄金参考标准：
1000亿级大品类不建议创业公司做，因为大赛道、大品类头部品牌都会重兵防守，竞争强度大，创业公司在起步阶段往往缺资金、缺技术、缺人才、缺资源，啥都缺，与大企业无法抗衡，只能找大企业看不上的细分趋势性品类，并通过战略聚焦，从局部市场突围。
2. 三年复合增长率超过30%
找现在小、未来大的品类。尽管现在品类规模很小，甚至为零，只要符合未来消费趋势，有高成长性，以品类开创者的身份介入，精准定义新品类价值，找准原点人群，打造战略级品项，以老品类为靶子，通过稳扎稳打，逐步转化老品类顾客。一旦新品类开创成功，你的品牌将会成为新品类的代表，起步就是领导品牌。
3. 行业第一品牌份额不超过10%
竞之道把它称之为分散型的蚂蚁市场，对于这种成长期行业集中度不高的市场，创业型公司有通过品类进化或品类分化来打造战略级品项，甚至重新定义品类的市场机会。
4. 行业净利润率不少于8%
战略级品项不同于普通的爆品，应该同时具备四个条件：强刚需、流量大、高频、有利润，并能持续支撑品牌形象，所以战略级品项的净利润率不宜太低，最好要达到8%以上。
以上4个条件都能具备最好，4个条件里到达3个就可以做，4个条件里只有2个符合，就要权衡到底要不要做。
如果需求判断错误，后续所有的研发、设计、生产和营销等方面的投入都会打水漂。需求判断错误又分为以下几种情况：
有企业打算做一个产品，放在卧室里，把吸顶灯和投影仪整合在一起，平时当灯，躺下了可以看电影。听起来很浪漫，其实不成立。真实的情况是现在大多数夫妻俩躺在床上各自玩手机。我们不能杜撰需求，这类伪需求只要你认真做好用户调研就会将它刷掉。
有一次我在商场看到一个叫画屏的产品，你可以理解成大号的电子相框，显示效果挺好，里边放的都是博物馆里的名画。乍一看你觉得挺好，挂在家里墙上让孩子熏陶一下艺术。当你一看最小尺寸的也要1500元，就会望而却步，就会找出各种理由不买，比如孩子老看屏幕对眼睛不好之类的理由。
比如很多人饱受失眠的困扰，这个痛点确实很大，但由于每个人失眠的成因各不相同，你很难用统一的方案解决每个人的失眠问题，现有的技术暂时是解决不了的。也有公司尝试做了一款产品，通过微电流刺激大脑皮层神经递质，调节情绪促进睡觉，前期效果比较明显，长期使用效果就不太明显，效果也是因人而异，可能属于尝鲜购买。
做产品定义时不必面面俱到，不能一味堆砌配置和功能，追求全能型产品，关键是产品要有强价值点。当我们做出来的产品和友商相比没有差异，就很容易淹没在商品的海洋中。有强价值点的新产品才能立得住。例如：鸿茅药酒的产品卖点太多，却没有某一方面特别突出，形成差异化特色，你太全面，能包治百病了，用户对你的信任度就会大大降低，所谓过犹不及。
首先是有价值。也就是产品真的能解决用户的问题，要先守正再出奇。电饭煲就是要把米饭煮熟、煮得香、煮出妈妈的味道；空气净化器就是快速高效地把家里的空气搞干净。这是大白话，但有些创业团队会绕开这些守正的功能走，试图出奇制胜，往往就会沦为奇技淫巧，用户根本不会买单。一定要想清楚产品本来要帮助用户完成的任务。
其次是可感知。一个产品有价值，但用户不可感知，就会有问题。以耐克的气垫鞋为例，上世纪七十年代就研究出来的，但限于当时的工艺，气垫是埋在鞋底里面的，用户根本看不到，一直不温不火卖得不好，直到80年代末在鞋底侧面开个小窗，让用户能一眼看到气垫，才火爆开来。不少化妆品和日化产品由于用户感知不到价值，就得花大钱打广告“教育”用户，用户教育的成本是昂贵的，有时候用户并不接受你的所谓教育。新技术、新产品往往面临两大高昂的成本：一个是供应链成本，另一个是用户教育成本，这也是很多技术先驱性企业成为先烈的根本原因。
最后是差异大。用户买东西要货比三家，有差异才能胜出。以文具领域的中性笔为例，是一片红海，小米出了一支叫“巨能写”的中性笔，上百万支的备货被一抢而空。这支笔有什么不同呢？它把外壳直接变成盛墨水的容器，墨水容量大了好几倍，一支能顶四支用，用户一秒就可感知。价值可感知要回归用户的“色、香、声、味、触”五感进行体验感知设计，用户不会为不可感知的价值买单。
95后、00后的年轻新用户非常注重颜值，颜值不过关，用户看都不会看你一眼。所以颜值背后的逻辑是注意力，你颜值好一点，用户就多看你一眼，颜值爆表，用户才会点进你的详情页去看。
用户体验也很重要，年轻一代用户，没用过iphone，至少用过小米、华为手机，整个手机行业的用户体验水平是很高的。手机拉升了新一代用户的用户体验标准，他们买其他产品时也会以同样的标准去选择。如果你的产品用户体验糟糕，反馈迟钝，用户绝对不会买你的产品。
很多公司的设计团队水平不错，但是产品颜值和用户体验就是不过关。后来经研究发现，最后的设计方案拍板是公司老板来做的，而老板又有一定的年纪，跟不上现在的审美潮流，对设计好坏没啥判断力，最终选出的并不是最佳方案。老板是公司产品颜值的最大瓶颈，专业的事要交给专业的人来做决定。
理想MEGA外形饱受争议，导致销量遭遇滑铁卢，从刚上市的3229辆/月锐减至589辆/月，截止目前累计销量5577，大概率是对中国消费者朴素认知的“冒犯”。从理想MEGA的外观争议可以看出，如果一款产品的设计者，不了解目标客户所在国家的文化，就会犯一些基本的常识性错误，历史和文化应该是一个产品的“底层逻辑”。显然，理想汽车并没有意识到这一点，只是为了“颠覆”而“颠覆”。
要做消费升级产品，没有好的核心材料、核心元器件是做不成的，这时候供应链的水平就成了决定因素。如果你将就了，就做不出好产品。现在的消费升级产品，最痛苦的地方是很多国内工厂达不到企业的要求，只能去国外找。
比如腾飞科技2013年引进德国伸拉特3D打印技术应用到内衣领域，腾飞还将这种SenElast3D打印技术延展至运动内衣、瑜伽服、塑身衣上，可以实现“微压塑形、提拉线条、瘦腹瘦腰”等功能，腾飞科技连续10年成为优衣库、迪卡侬、曼妮芬、蕉内等国际、国内连锁品牌重点供应商。
战略级品项的品质和用户体验要有优质的供应链支撑，品牌方一定要具备打透供应链的能力，高颜值、高性价比、极致性能型产品往往需要引入高阶行业的供应链才能实现。
有了好产品，没有销售能力，就不能实现产品的商业价值变现。这一点在以工程师和设计师为主的创业团队里，往往是个大问题，因为创业团队中缺少懂营销、懂电商和新流量打法的明白人。还有就是不少传统品牌公司，只会做线下层层铺货分销这一套，不懂得电商和流量的新打法。用户的时间在哪里，流量就在哪里，你要跟上流量的变化，抖音、小红书、B站等这些新流量平台要尽早入局，直播、短视频营销这些新流量打法要尽快掌握。
战略级品项的引爆通常有五个维度的打法：1.0经典打法，2.0电商打法，3.0全渠道打法，4.0DTC用户打法，5.0GTM操盘打法。
品类创新是中小企业的最佳战略，打造战略品项是战略实现的关键抓手。每一个成功的战略品项背后都是品类创新大方向的把控、深度的用户研究、精准的产品定义、极致的产品打造、全域的产品营销以及全生命周期的运营管理等一系列动作的共同实现的结果。企业只有系统地学习产品操盘打法，并构建体系化的产品操盘能力，才能实现战略品项上市即上量、全生命周期量利最大化，让成功从偶然到必然。
任何战略正确到商业成功之间都会有一道巨大的鸿沟，竞之道以品类创新理论指导企业开创新品类，制定正确的战略，再以系统化的产品操盘理论和方法辅导企业成功打造战略品项，跨越战略正确到商业成功之间的鸿沟，推动战略落地执行闭环。
